EPC總承包項目成本管理問題和方法

 　　摘 要：　該文立足EPC工程總承包項目的總承包商、業主、外部環境，總結成本管理可能面臨風險以及解決重點，其次從投標、項目建設施工、竣工3個環節著手，提出成本管理建議。結合EPC總承包模式的實踐，總結成本管理可行性高的措施，旨在加強EPC工程總承包項目經濟效益。

　　關鍵詞 : EPC工程;總承包項目;成本管理;

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　　建筑行業市場競爭從最初的質量競爭逐漸拓寬范疇，為了提高競爭力，控制建設項目成本成為一項非常重要的任務，也有利于增加工程項目經濟效益�，F階段EPC總承包模式在建筑領域十分普遍。所謂EPC總承包，是根據業主需求展開針對性地設計、施工等流程。采用EPC總承包模式，所有工程費用以總價包干的形式為主，建設單位在控制總投資這一方面能夠保證效果和力度。然而工程總承包商基于總合同費用展開工程項目建設，卻是實現經濟效益目標的重點。所以在EPC工程總承包項目下合理開成本管理十分關鍵。

　　1、 EPC工程總承包項目成本管理概述

　　EPC工程總承包管理模式存在于工程全過程，包括設計、材料與設備采購、施工、調試等，按照簽訂合同為依據組織施工。工程項目成本、質量、工期等，一般是工程總承包商的負責范疇。所以，要想達到要求施工質量、提高作業效率，承包商管理必須持續性的完善。另外，工程項目質量、工作效率，利用創新項目、管理這一方式也可以達到理想效果。

　　常規情況下EPC工程成本管理模式是由項目研發經費、管理經費、項目實施消耗費用3個部分組成。為了盡可能地節約成本資金，項目負責人應該加大全過程控制力度，優化設計效果、提高施工管理效率。因為EPC項目內容比較多，而且存在于工程各個環節，所以控制成本難度較大�？偝邪鼏挝辉O計階段，要在采購、施工兩個階段展開全方位調查、分析、評估、考察，調整工作安排，使得各個環節工作在不斷磨合中更為優化，立足于宏觀層面加強項目本身的施工質量，達成成本控制目標，有效節約工程成本。

　　2、 EPC工程總承包項目成本管理關鍵點

　　2.1、 總承包商

　　基于EPC工程總承包項目的承包商，在成本管理這一領域要重點關注以下問題。

　　因為承包商可能對項目建設環境的了解程度不深，所以承包項目前，沒有從項目建設各個維度展開調查與分析，采集信息也十分片面，無法深入發現潛在成本風險，導致后期需要增加人力、管理等環節的成本。所以，承包商需要了解項目情況與環境，展開全方位調查，分析是否有成本風險[1]。

　　承包商在項目設計、設備采購兩個方面缺少主動權，EPC工程總承包項目的承包商若是設計水平不高，或者不了解業主提出要求，將會降低項目設計可控性，也會阻礙項目后續施工的有序展開。若總承包商已經承包了EPC工程，后續將項目轉包至分包商，此時分包商采購設備采購支付的費用，可能會高于總承包商預算價格，從而增加了項目成本。所以，作為承包商必須掌握項目設計與物資采購的主動權，避免采購成本超出預期價格的現象。

　　EPC工程總承包項目設計、材料與設備采購、施工3個環節之間潛在協同風險，項目建設期間，設計、采購與施工是3個環節一般是同步推進，所以項目建設主要考驗的是總承包商綜合協調能力。上述3個環節當中若是出現問題，極有可能導致工程進度拖后、延長，從而增加成本增加。因此，建議加強承包商項目設計、物資采購與施工3個環節的協同管理。

 

　　EPC工程總承包項目現場管理方面，實際上缺乏一些可行的措施。工作人員、施工原材料、機械設備作為現場非常關鍵的資源，需要對其進行合理配置，這在工程建設中屬于重要環節，若現場資源配置缺乏合理性，各項技術、安全性可能得不到保障，而且還有可能會在項目施工計劃、組織管理兩個方面埋下風險，影響到工程工序緊密銜接，進而增加項目建設成本增加�；�于此，承包商必須提高施工現場組織管理能力，加強資源配置合理性，而且要積極展開技術與安全交底。

　　2.2 、業主方

　　作為EPC總承包項目業主方，開展成本管理要注意以下兩點。

　　EPC工程總承包項目建設結束之后，如果業主在此時提出非實質性的變更設計與施工意見，作為總承包商可能無法就此問題向業主索要賠償，這一類突發性費用支出也會被歸納到項目總成本中，增加總承包商成本壓力。項目所在地區的氣候變化非常頻繁，受到高溫影響增加空調費用，業主不能為總承包商分擔，所以額外的空調費用便會成為總承包商經濟壓力的一部分。所以，當業主提供施工建設所需資金后，應該要做好資金使用的監督，確保所有資金能夠落實到位，避免成本方面的壓力[2]。

　　業主沒有及時做好項目自檢工作，極易延長項目施工工期。項目建設期間支出的材料費、用工費等均有可能發生變化，費用上漲，項目管理成本也會因此增加。若業主沒有完全參照合同約定管理后續資金，將會出現工程項目延期現象，導致延期成本。因此，業主應該要嚴格按照簽訂合同履約，保證項目施工環境與條件，避免盲目增加成本。

　　業主沒有嚴格履行合同導致風險，主要表現為項目建設期間業主未按照規定條件履行約定，包括供水、供電與場地建設，該問題也是增加項目成本的原因之一，還有可能延緩施工進度、加大成本管理難度。所以，業主在工程項目建設中的履約情況，必須給予全程監督，以免因業主未按規定履約導致成本問題。

　　2.3、 外部環境

　　EPC總承包項目在成本管理上可能會受到外部環境影響，導致管理方面的壓力，應該重點關注以下問題。

　　EPC總承包項目的外部環境風險主要表現在匯率、通貨膨脹、外匯管制、稅收等方面。一般匯率風險和項目建設周期的聯系比較密切，集中地出現在境外總承包項目當中。因為項目施工周期長，所以項目本身容易受到匯率波動影響的情況下，無論是人民幣升值還是項目資金支付延后，均有可能會導致項目的經濟損失。若是項目沒有完善的匯率協同機制，可能獲得的利潤也會大幅度縮水。各個國家、地區的稅收政策不同，這是引發稅率風險的根本原因之一。發生通貨膨脹風險，可以從國際經濟形勢這一層面總結原因，特別是一些施工周期長的項目。當發生通貨膨脹現象之后，工程項目人工成本、材料成本、設備采購成本等均有可能出現變化�；�于此，如果EPC項目為境外工程，為了規避稅率、匯率和通貨膨脹等風險，要嚴格控制建設周期，避免施工周期延長導致的匯率風險。

　　外匯管制風險的直接影響因素為工程項目所阿紫國家外匯管制政策，一般情況下外匯管制制度相對嚴格、美元儲備有限且匯入美元之后，極有可能發生強制結匯現象，此時要想在正規渠道兌換美元存在難度。對于以上風險，必須在開始項目建設之前，應該要了解所在地區稅收政策。

　　3、 EPC總承包項目成本管理問題

　　3.1 、收益最大化問題

　　切實的做好成本管理工作，最終的目的就是為了獲取經濟效益的最大化，想要將這一目標快速地完成，就需要具有完整的價值鏈。但是據了解，在實踐的過程當中，有時就會存在著遺漏重要信息等問題，所以導致相關問題的出現，例如：建筑工程總承包的范圍和工作的主要內容;因為工程建設的時間提前或者是延后而出現的懲罰和獎勵;實際利潤在項目運行過程當中的分配問題。這幾個最重要的信息有著至關重要的作用和意義，缺一不可，否則會對成本管理工作有序、順利地進行產生極大的影響，同樣也會造成收益與預期的要求無法相符合、相一致。

　　3.2、 動態管理問題

　　工程在施工建設的過程當中，自然會呈現出不同程度的變化，所以成本管理要緊緊跟隨工程的變化而做出科學、合理的調整，只有這樣，才能夠確保管理工作的動態性和全局性。在進行實際工作的過程當中，需要以實際的情況作為出發點，不斷的對于管理的方案進行優化與革新，并且還要對于有關聯性的項目進行科學、合理的分析與研究，機盒，保證將管理的作用真正地發揮出來。

　　EPC總承包項目的成本管理會涉及到項目的從始至終，各個部門、各個崗位都需要應用主動、積極的態度參與進去，并且進行良好的溝通、良好的配合、良好的合作，如果發現問題，需要第一時間將問題妥善地解決，保證整體過程都涵蓋在成本管理過程當中去。但是通過對于實際的工作情況進行認真地分析和研究，發現成本管理當中還存在著些許的問題，例如：管理意識偏低、方法具有單一性等情況，所以無法真正地將動態性展示出來。

　　4 、EPC工程總承包項目成本管理方法

　　EPC工程總承包項目的成本管理，存在于項目建設全過程，不管是制定成本管理方案，還是EPC總承包模式管理，均要注意這一點。鑒于此，立足于投標、項目建設施工、竣工3個環節，討論成本管理方法。

　　4.1、 投標環節成本管理

　　投標階段應該要選擇專業水平高、經驗豐富的設計單位，在成本管理與控制方面有豐富的經驗，以免項目建設進行的后期需要大規模調整設計方案[4]。EPC總承包模式應用，報價非常重要，不僅要有合理的報價制度，還應該對運營全過程進行優化，提高成本管理水平。投標階段工作內容比較多，也應該在這一環節制定科學的成本決策。結合EPC項目總承包模式的實際情況展開綜合分析，所有人員均要參加到合同報價當中，全面總結、分析影響因素，并且將成本管理決策加以細化，有利于提升報價合理性。正式簽訂合同前需要展開談判與協商，根據業主提出的要求，由總承包商進行分析與調整，及時發現簽訂合同條款存在漏洞，當雙方協調意見一致便可以簽訂書面合同[5]。

　　4.2、 建設環節成本管理

　　EPC總承包項目進行到建設施工環節，所有施工人員進入現場之前要制定經濟策劃方案、組織設計方案，從采購計劃、項目分包、目標成本等方面著手進行成本管理。具體表現在以下5個方面。

　　變更成本管理。EPC項目進入到施工現場之后，根據現場環境與條件展開深度設計。當確定與建設單位招標環節提出的技術要求相符，便可以實施設計優化，優化的重點在于系統流程、建筑結構、材料與工藝等，盡可能地節省成本。最終設計方案交由監理人員、建設單位共同審核，其間嚴格管控變更情況。作為施工人員，熟悉合同條款與規定的施工范圍，一旦發生變更還應該要確定變更可能帶來的影響，及時采取有效手段進行調整。

　　物資采購。項目需要采購機械設備、原材料等物資，要按照EPC總承包項目實際需求，采購所需物資，避免盲目采購導致資源成本浪費。優化采購制度，可加強采購工作規范性，起到約束采購人員行為的效果，為后續采購成本控制創造條件。采購人員必須要承擔責任，才能夠在采購時保證實際效果。另外，提前確定好采購預算、限價標準，實施采購時預算人員按照審核通過項目展開全方位分析，此時需要結合市場發展趨勢，采取分類核算方法采購物資，得到實際采購價格。要想實現高質量采購，核算已采購預算務必保證合理性，若發現預算超額，此時應及時做好限額處理，超出標準采購額則要及時登記原因，并且組織討論，商討解決方案，以免因采購超限額引發成本方面的問題。

　　完善成本管控制度。成本管控工作需要現場所有部門共同參與，而且要樹立成本管控觀念，嚴格按照管控制度進行各項控制舉措的實施，必須要將成本管理與控制付諸于實踐，體現在現場施工的細節，促使EPC總承包項目成本管理效果滿足預期要求[6]。

　　施工現場元素成本管理。針對施工現場的人力資源、施工原材料、機械設備、工程分包等展開成本管理，人力資源方面根據項目總費用明確人力成本所占比例，大約在16%左右。管理人員應該從諸多途徑展開人力成本管控，除了要盡可能地減少人力資源浪費外，還應該采用先進的管理方法，不斷探索更為有效的人力資源管理方案，優化項目施工全過程。原材料成本管理方面，因為施工原材料是物資耗損相對嚴重的費用支出，在總資金投入中占比高達70%�；�于EPC總承包模式，施工原材料成本需要加大管控力度。采購環節要重點了解所有材料性能，并且以材料循環使用為考察標準，盡可能地將原材料周轉次數延長，既要保證采購材料的質量，又要節省材料采購成本支出。遵循就近購買這一原則，有利于減少運輸環節的成本。機械設備成本管理方面，EPC總承包項目當中機械設備占比也相對較高，建議在施工現場加強設備調配、定期維護，降低設備運行故障的發生概率。對于一些臨時調用的機械設備，要求管理人員詳細記錄運行數據，提高最終費用結算的精準性。工程分包成本管理方面，按照前期制定的經濟策劃方案與分包方案實施分包，而且在這一階段確定分包限價。利用招標這一形式減少分包成本。進入到建設施工環節后，所有分包商采用介入式管理模式，施工的全過程分包成本均能夠得到管理與控制。

　　履約成本管理。項目施工進度必須嚴格按照規劃展開管理，避免后期趕工現象。質量管理方面嚴格管控返工環節導致的成本浪費。管理人員做好施工質量檢驗與抽查，嚴禁質量問題導致的返工現象[7]。關于施工現場的安全管理，需要將重點放在施工人員、機械設備兩個方面，由于施工現場具有一定危險性，所以加強安全管理非常必要，所有機械設備與工作人員均要做好安全防護。

　　4.3 、竣工環節成本管理

　　進入到最后的竣工驗收環節，需要展開竣工結算，當驗收、移交結束后方可支付工程款。所以工程項目建設完工，必須要馬上組織驗收，整理竣工資料、組織竣工結算。在這一環節要保證竣工驗收的效率，以免驗收、移交效率不高導致資源被占用形成的成本支出。

　　5、 結語

　　綜上所述，EPC工程總承包項目以業主提出的要求為前提，展開項目設計、建設施工等作業，為了加強成本管理水平，減少各個環節的成本浪費，也需要從建設全過程入手，發現容易導致成本浪費的問題、因素，工作人員在從事本職工作的過程當中，絕對不要出現敷衍、馬虎的工作心理與態度，而是要盡職盡責的完成進度與管理的工作。招投標、現場施工建設、竣工環節應該樹立成本管控意識，提高項目經濟效益，盡可能地減少損失與浪費。

　　參考文獻

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　　[3]王愛斌EPC工程總承包項目成本管理存在的問題及其對策措施分析[J].企業改革與管理, 2020(10):173-174.

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　　[5]王愛斌EPC工程總承包項目成本管理存在的問題及其對策措施分析[J]企業改革與管理, 2020(10):173-174.

　　[6]單連勇.基于EPC模式下總承包項目成本管理研究分析[J]中國住宅設施, 2020(06):72+74.

　　[7]楊娟.EPC工程總承包項目中的成本管理研究[J]現代營銷(下旬刊) , 2018(03):106-107.

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